Einleitung
Zusammenarbeit wird ein großes Zukunftsthema für alle Unternehmen werden. Technologisch hoch- und ausgerüstet wird es zukünftig darum gehen, die besten Voraussetzungen für die Zusammenarbeit der Menschen zu schaffen, will man Erfolg im Markt und beim Kunden erreichen.
Zusammenarbeit, Rolle und Verantwortung
Die Klarheit über Rollen und Verantwortungen ist Grundlage für eine reibungslose, produktive und entscheidungsstarke Zusammenarbeit in jeder Organisation. Je komplexer die Organisation etwa durch unternehmens-, kunden-, standort- oder segmentübergreifende Zusammenarbeit wird, desto notwendiger sind klare Rollen und Verantwortungen.
Bleiben Rollen und Verantwortungen unklar, werden Unternehmen unserer Erfahrung nach zum Kunden hin langsam in Folge von Entscheidungsverzögerungen, wird die Silo-Bildung unterstützt, das By-Pass-Prinzip verstärkt, Ausweichmanöver bei wichtigen Aufgaben hingenommen und Bereichsegoismen gefördert. Es ist nicht unwichtig zu erwähnen, dass solche Erscheinungen die seelische Gesundheit eines Betriebs nicht fördern!
Kultur, Rollen und Verantwortungen
Einer Studie von Altana und dem Forsa Institut zufolge ist die Förderung der Zusammenarbeit zwischen Bereichen ein wichtiger Treiber-Faktor für eine innovative Unternehmenskultur.
Rollen und Verantwortungen bilden also eine Unternehmenskultur im Kern mit aus. Kultur verstehen wir als „gemeinschaftlich geteilte Lebenspraxis“, d. h. als unseren Betriebs-Alltag. Unsere Kultur zeigt gerne ihre formal-rationale Seite (Organigramme, RACI-Matrizen, Job Descriptions) versteckt aber gerne ihre informell-unbewusste Seite (Automatismen, Hidden Agendas, unausgesprochene Ansprüche, ungeschriebene Gesetze), die schnell entgleitet aber immer wirkt!
Eine besondere Problematik der Klärung von Rollen und Verantwortungen besteht also in der Flüchtigkeit des Gegenstandes und der Tatsache, dass er großenteils unbewusst wirkt.
Wir folgen Fredmund Malik (Malik; Führen, Leisten, Leben) in der Aussage, dass Führungskräfte wohl in der Regel über ihre Funktion Auskunft geben können, jedoch zunehmend sprachlos werden, wenn es darum geht, ihren Führungsauftrag und die daraus resultierende Verantwortung zu be-schreiben.
In einem Gespräch antwortet ein Abteilungs-Leiter, er sei für die Dokumentation verantwortlich. Weiteres, hartnäckiges Fragen macht sichtbar, dass zwei Themen von Bedeutung sind. Erstens muss die Dokumentation vollständig sein, um IP aufzubauen und zweitens so gestaltet sein, dass, bei einer Störung, mit Hilfe der Dokumentation, die Störung schnellstmöglich behoben werden kann.
Über die Funktion hinaus wurde im obigen Beispiel zum ersten Mal über Rolle und Kern-Verantwortung nachgedacht!
Verantwortung ist kein Zustand, sondern ein Prozess
Man kann sagen, Führungskräfte sind hier auf einem Auge (informell-unbewusst) blind. Das wäre aber genau das Auge, das den angrenzenden Bereich, den Kollegen oder die Mitarbeiter sehen könnte!
Man hat keine Rolle oder Verantwortung, wie man ein Fahrrad haben kann! Verantwortung ist kein Zustand, sondern ein Prozess! So manche instrumentell-rationale Vorgehensweisen zur Klärung von Rollen und Verantwortungen haben dem Flüchtigen und Unbewussten gegenüber „zu kurze Arme“. Das Ergebnis ist bekannt.
Ablauf: Prozess zur Klärung der Verantwortung
Ziel ist es, allen Führungskräften verbindlich zu verdeutlichen, welchen Führungsauftrag (Kernverantwortung) sie haben, was ihre Hauptaufgaben sind, mit welchen Schnittstellen sie intensiv kooperieren und mit welchen Herausforderungen sie in den nächsten 12 Monaten rechnen müssen.
Die Klärung von Kernverantwortungen dient dazu, Klarheit über Rolle und Verantwortung „jenseits“ der Funktionalität zu erreichen.
Die Definition von Hauptaufgaben unterstützt das Priorisieren aller Tätigkeiten im Geschäftsalltag und damit das Führungshandeln.
Die Definition der wichtigsten Schnittstellen dient der Klärung von „Vorfahrtsregeln“, insbesondere in Matrix-Organisationen.
Die Frage nach „Vorfahrtsregeln“ wird immer wieder deutlich, wenn es um die Frage geht, welches Entscheidungs-Mandat, z. B. Produktmanagement, hat, wenn es um Preise in einer Vertriebs-Region geht. Globale Perspektive und Kundenperspektive geraten ja gewolltermaßen in Konflikt und dann muss klar sein, wer „Vorfahrt“ hat, d. h., wer entscheidet.
Durch Benennen von Herausforderungen soll eine Haltung der Erfolgsorientierung ermöglicht wer-den und eine Haltung von Misserfolgs-Vermeidung umgangen werden, indem Mut zu auch kalkuliert-risikoreichem Handeln gemacht wird.