Wer mit der Besetzung von Führungspositionen zu tun hat, kennt vielleicht den Umstand, dass die ausgewählten Kandidaten in einem Höchstmaß den beschriebenen Positions-Anforderungen entsprechen und herausragende Führungs-Eigenschaften zeigen. Dennoch ist das Besetzungs-Ergebnis von großen Unsicherheiten gekennzeichnet. Mal hält der Kandidat seine Versprechen, mal nicht. Das, obwohl alle Kandidaten vergleichbar exzellente Qualitäten aufweisen. Wieso diese Ergebnisschwankungen? Wieso sind nicht alle Top-Leute auch immer top-erfolgreich?
Gleichzeitig zeigen empirische Untersuchungen, dass der Erfolg eines Unternehmens umso stärker vom Leadership-Verhalten der Führungskräfte und ihrer Teams abhängt, je turbulenter der Markt ist.
(Hinterhuber, Hans H.; Leadership)
Die Kandidaten werden, ohne es zu wissen, von der bestehenden Unternehmenskultur angenommen oder „abgestoßen“. „Culture eats strategy for breakfast“, so Peter F. Drucker.
Führen als Wirkungs-Gestaltung – Grundverhältnisse des Führens in Organisationen und Einordnung verschiedener Führungs-Modelle
Es gibt das Führen nur im Unternehmens-Alltag! Kein Unternehmen, keine Mitarbeiter, heißt: kein Führen. Das Führen zeigt sich in konkreten Handlungen führender Menschen, z. B. im Gespräch, und stellt einen übergeordneten Wirkungszusammenhang dar.
- Dieser Wirkungszusammenhang lässt sich mit Hilfe tiefenpsychologischer Methoden und Verfahren beschreiben. Führungsmodelle und -konzepte zeigen jeweils bestimmte Züge eines Wirkungszusammenhangs!
- Dieser Wirkungszusammenhang lässt sich an drei Verhältnissen und sechs Faktoren generell beschreiben. Die spezifische Ausprägung des Wirkungszusammenhangs in konkreten Unternehmen bedarf der Analyse.
Führungsmodell oder Wirkungs-Gestaltung
Unternehmen müssen sich daher gar nicht für ein bestimmtes Führungsmodell oder -Konzept entscheiden! Sie müssen sich aber fragen, wie sie den Wirkungszusammenhang des Führens gestalten wollen!
Das gilt insbesondere nach den Erfahrungen mit dem Corona-Virus! Der Wirkungszusammenhang des Führens muss neu „modelliert“, die Organisation von Verantwortung muss klarer werden und das wenig hilfreiche, befehlsnahe, ziel- und aufgabenbezogene Führen muss Auftragsbezug bekommen!
Zur Klärung solch grundsätzlicher Fragen besteht nun Anlass und Chance!
Führen als Wirkungszusammenhang
Bei Tiefeninterviews zum Thema „Führen“ zeigt sich durchgängig eine Orientierung an Vorbildern und das Herkommen der eigenen Person wird betont. Zugleich werden mit großer Beständigkeit Versuche der Erneuerung oder Innovation beschrieben, teils beschworen, die das Herkommen überschreiten sollen.
Bei der Unternehmung, das Herkommen in Erneuerungen zu bringen, gerät der führende Mensch dann in Handlungen, die das Bestimmen betonen, Richtungs- und Strategievorgaben werden z. B. gemacht. Das Bestimmt-Werden kann aber nicht außer Acht gelassen bleiben! Die bekannten, erfahrbaren Grenzen beim Bestimmen anderer Menschen führen dann in ein Bestimmt-Werden, etwa durch eine „hohe“ Krankenquote.
Bei dem Vorhaben, das eigene Bestimmen letztlich richtungs- und entscheidungsprägend aussöhnend durchzusetzen zu können, muss der führende Mensch vom Aktuellen absehen und abstrahieren können. Qualifizierungs-Programme und Unternehmens-Visionen entstehen. „Leadership is working on the system.“ (S. Covey)
Gleichzeitig gilt es nun, das Abstrahierte in Umsetzung zu bringen und der laute Ruf nach pragmatischen „Hands on-Lösungen“ erschallt. „Management is working in the system.“ (S. Covey)
Abb.1: Führen als Wirkungszusammenhang
Einordnung verschiedener Führungsmodelle und -konzepte
Betrachtet man nun diese drei Grundverhältnisse, also
- Herkommen und Erneuern,
- Bestimmen und Bestimmt-Werden sowie
- Abstrahieren und Umsetzen,
dann lassen sich, wie unten dargestellt, verschiedene Führungsmodelle und -konzepte gemäß ihrer Ausprägung, d. h., gemäß ihrer Gewichtung der sechs Faktoren, bzw. der drei Grundverhältnisse, in einem Überblick ordnen.
Abb.2: Einordnung verschiedener Führungsmodelle
So betonen „Persönlichkeitsmodelle des Führens“ häufig das Herkommen, machen das Führen am Verhalten großartig wirksamer „Vorbilder“ fest.
„Transformational Leadership“ hingegen kehrt das Übersteigern, das Erneuern besonders nach vorne.
Die großen „Management by …-Ansätze“, ich nenne hier nur das berüchtigte „Management by objectives“, setzen auf „abstrakte Ziele“, lassen das kleinteilige „Umsetzungs-Wie“ im Hintergrund.
„Radikal führen“ etwa setzt auf die Seite des Bestimmens, umgekehrt zeigen sich mitarbeiterzentrierte bzw. kooperative Ansätze eher von der Seite des Bestimmt-Werdens.
Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie Fragen zur Führungs-Diagnostik oder zum Modellieren des Führens in Ihrem Unternehmen haben!